Zwei Akademiker ohne klassische Gastroausbildung haben in sechs Jahren ein bemerkenswertes Geschäft aufgebaut: Tiny Fish eröffnete gerade seine 13. Filiale am Bahnhof Bern und beschäftigt inzwischen mehr als 150 Mitarbeitende. Die Gründer Tobias Bischoff (37) und Luca Orlando (39) starteten das Unternehmen 2019 mit dem Anspruch, qualitativ gutes Sushi für breite Bevölkerungsschichten bezahlbar zu machen.
Vom Büro an die Sushibar
Bischoff, ein Absolvent der Universität St. Gallen (HSG) und ursprünglich als Finanzanalyst tätig, sowie Orlando, gelernter Jurist, brachten weder Köchinnen noch Lebensmitteltechnologen ins Gründerteam. Trotzdem verfolgten sie eine klare Zielsetzung: Sushi muss kein Luxusprodukt sein, wie Bischoff sagt. Die Idee war, ein Angebot zu schaffen, das sowohl «Bankerinnen» als auch «Bauarbeiter» als Alltagsspeise anspricht.
Die praktische Umsetzung erwies sich als arbeitsintensiv: Produktionsbeginn in der Küche schon um 5.30 Uhr und letzte Auslieferungen nach 20 Uhr sind heute keine Ausnahme. Die Gründer begannen mit vielen Tätigkeiten in Eigenregie – vom täglichen Abfüllen von Ingwer bis zur Beantwortung von Kundenanfragen am Abend.
Wachstumspläne und Marktwirkung
Die Pläne sind ambitioniert: Kurzfristig peilt Tiny Fish 50–60 Filialen in der Schweiz an und denkt mittelfristig an eine Expansion ins Ausland. Ein derart rasches Wachstum hat mehrere volkswirtschaftliche und betriebliche Effekte:
- Beschäftigung: Schon heute Arbeit für über 150 Personen; weiteres Filialwachstum schafft zusätzliche Arbeitsplätze, vor allem im Detailhandel und in der Logistik.
- Preiswettbewerb: Günstigeres Sushi kann Druck auf bestehende Gastronomiebetriebe ausüben, die bisher höhere Preise verlangen.
- Lieferketten und Beschaffung: Mehr Filialen erfordern standardisierte Prozesse und stabile Lieferbeziehungen für Fisch, Reis und Verpackungsmaterial.
„Sushi? Das könnt ihr vergessen!“, war eines der Urteile, dem die Gründer begegneten.
Dass sie trotzdem Erfolg haben, zeigt wie sehr betriebswirtschaftliche Planung und operative Disziplin klassische Branchenbarrieren aufbrechen können. Orlando hat sich inzwischen aus dem operativen Geschäft zurückgezogen; Bischoff führt die Geschäfte weiter.
Herausforderungen bleiben
Grössere Filialketten müssen Qualitäts- und Hygienestandards konstant halten, Schulungen für Mitarbeitende organisieren und die Lieferkette gegen Preisschwankungen und Verfügbarkeitsrisiken absichern. Insbesondere beim Frischfisch ist eine lückenlose Kühlkette zentral. Ebenso wichtig sind Effizienzgewinne in Produktion und Logistik, um die Preisstrategie zu halten.
Für Konsumentinnen und Gewerbe bedeutet das: Breiter zugängliches Sushi erhöht die Auswahl am Mittagstisch und kann die Wettbewerbsbedingungen im Schnellverpflegungssektor verändern. Für Lokalbetriebe entsteht Druck, sich zu differenzieren – etwa durch Spezialitäten, Service oder Qualität. Für die Arbeitswelt bieten wachsende Ketten neue Jobs, aber auch standardisierte Arbeitsformen.
| Fakt | Angabe |
|---|---|
| Gründungsjahr | 2019 |
| Aktuelle Filialen | 13 |
| Mitarbeitende | über 150 |
| Geplantes Filialziel Schweiz | 50–60 |
Die Entwicklung von Tiny Fish ist ein Beispiel dafür, wie unternehmerisches Kalkül, operative Härte und eine klare Preispositionierung traditionelle Branchen herausfordern können. Ob das Modell in grösserem Massstab im Inland und im Ausland bestehen bleibt, hängt von der Fähigkeit ab, Qualität, Kosten und Logistik dauerhaft in Einklang zu bringen.
